Ich sitze mit der BGM-Jahresplanung eines Konzerns vor mir.
Vierzehn Seiten, sorgfältig gemacht, ein engagiertes Team dahinter. Rückenschule, Achtsamkeitswoche, Sportchallenge, Ernährungsberatung. Alles fachlich sauber. Und ich blättere und blättere und finde nichts zu psychischer Gesundheit außer einem Resilienzworkshop im dritten Quartal.
Es handelt sich um ein erfolgreiches Unternehmen. Ein Unternehmen, das eine Menge Geld für betriebliche Gesundheitsförderung ausgibt und dabei doch die Sache übersieht, die die meisten Fehlzeiten produziert. Ein Unternehmen, das vermutlich gar nicht weiß, wie groß der Erfolg des Unternehmens sein würde, wenn alle Beschäftigten wirklich ihr volles Potenzial ausschöpfen könnten.
Dieser Artikel ist für Leute, die in Unternehmen für BGM verantwortlich sind und den Verdacht haben, dass ihr System besser aussieht als es wirkt. Ich schreibe als approbierte Psychotherapeutin mit Konzern-Führungserfahrung in den Bereichen Gesundheit, Diversity, Arbeitsicherheit und AGG. Diese – meines Wissens nach – weltweit einzigartige Doppelqualifiktation bringe ich in diesen Artikel und meine Arbeit ein.
Was betriebliches Gesundheitsmanagement wirklich ist
Wenn Du BGM googelst, findest Du überall die drei Säulen: Arbeitsschutz, betriebliche Gesundheitsförderung, betriebliches Eingliederungsmanagement. Die Einteilung stimmt und hilft für die Rechtssystematik. Für die Frage, warum ein BGM funktioniert oder eben nicht, taugt sie wenig.
Ich arbeite deshalb mit einem eigenen Modell aus acht Dimensionen. Sechs davon sind die Krone eines Baums, das Sichtbare: Angebot, Analyse, Brücke, Netz, Multiplikation, Treibstoff. Zwei sind Stamm und Wurzeln, also das, was trägt: Rückhalt und Fundament.
Credits: Carolin Weidemann, WeidemannDESIGN
Angebot – Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) inkl. offene Trainings und Workshops,
Analyse – Gefährdungsbeurteilung Psychischer Belastungen (GBU-Psych) und Gesundheitskennzahlen,
Brücke – Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM),
Netz – Employee Assistance Program (EAP),
Multiplikation – Führungskräfteentwicklung, HR-Schulungen und Ambassador-Programme,
Fundament – gesunde Prozesse, Strukturen und Kultur,
Rückhalt – Governance und strategische Verankerung,
Treibstoff – Kommunikation, Marketing, Stakeholder-Influencing.
Wer all das zusammendenkt, versteht, worum es geht.
Der Punkt an dem Bild: Du kannst die Krone perfekt pflegen und der Baum kippt trotzdem um. Ein Unternehmen kann jede Einzelmaßnahme richtig umsetzen und scheitert am Fundament, weil die Unternehmenskultur psychische Belastungen nach wie vor als Privatsache behandelt. Umgekehrt bringt das schönste Fundament nichts, wenn niemand weiß, welche Angebote es gibt. Wurzeln und Krone brauchen einander.
Woran ich erkenne, dass eine BGM-Strategie hängt
Das ist der Teil, für den ich meistens geholt werde. Ein Unternehmen hat ein BGM, oft seit Jahren, und irgendwer in der Geschäftsführung oder im People-Team hat das Gefühl, dass es nicht das leistet, was es leisten könnte. Dann schaue ich mir das an. Einige Muster begegnen mir dabei immer wieder, vier davon möchte ich hier vorstellen:
Es fehlt die Datengrundlage.
Viele BGM-Teams planen nach Bauchgefühl und Vorjahresprogramm. Gefragt, welche Belastungen in welchen Bereichen tatsächlich auftreten, kommt ein Verweis auf die Krankenquote. Die sagt Dir aber nur, dass Menschen fehlen, nicht warum. Und es sagt nichts über die Arbeitsfähigkeit von denen aus, die da sind. Ohne echte Analyse wird BGM zur Gießkanne.
Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen liegt in der Schublade.
Sie ist seit 2013 im Arbeitsschutzgesetz verankert und trotzdem der am häufigsten pro forma abgehakte Prozess, der mir begegnet. Fragebogen raus, Ergebnisse abgelegt, keine Maßnahmen abgeleitet. Damit verschenkst Du das beste Diagnoseinstrument, das Du gesetzlich sowieso haben musst.
Es gibt keine KPIs, die etwas messen außer Anwesenheit.
Wenn die einzige Kennzahl im betrieblichen Gesundheitsmanagement die Fehlzeitenquote ist, steuerst Du im Blindflug. Dazu unten mehr, weil die Sache mit der Krankenquote spannender ist, als die meisten denken.
Vermeidbare Fehler, die schon andere gemacht haben.
Der freiwillige Resilienzkurs am Freitagnachmittag, zu dem genau die Leute kommen, die ohnehin schon auf sich achten. Die EAP-Nummer, die in einem PDF im Intranet steht und die niemand kennt. Das BEM-Verfahren, das rechtlich korrekt läuft und trotzdem alle Beteiligten in Angst versetzt. Sowas muss man nicht selbst durchleiden. Da hilft der analytische Blick von außen, mit Hinweis auf die Best Practices anderer Unternehmen.
Wie eine BGM-Beratung bei mir abläuft
Am Anfang steht immer eine Bedarfsanalyse. Ich will verstehen, wo Ihr steht, was schon da ist und woran es aus Eurer Sicht klemmt. Was danach kommt, ist maßgeschneidert, weil ein Mittelständler mit dreihundert Beschäftigten etwas anderes braucht als ein Konzern mit gewachsener BGM-Struktur.
Typische Bausteine, aus denen wir zusammenstellen:
- Strategiepapier lesen und überarbeiten.
Ich nehme, was da ist, und sage Dir ehrlich, wo Lücken sind und wo es nur nach Strategie aussieht. - Stakeholder-Interviews.
Mit Führungskräften, Betriebsrat, Arbeitsmedizin, Beschäftigten. Das ist oft der Moment, in dem Dinge auf den Tisch kommen, die in keinem Bericht stehen. - Workshop mit der Geschäftsführung.
Ohne Rückhalt von oben bleibt BGM ein Nebenprojekt. Dieser Workshop entscheidet häufig über alles Weitere. - Workshop mit dem BGM-Team.
Hier wird aus Absichten konkrete Umsetzung. - Aus Strategie KPIs machen.
Der Schritt, der am häufigsten fehlt. Eine Strategie, die sich nicht messen lässt, ist eine Absichtserklärung. - Community-Arbeit.
Netzwerke, Multiplikatoren, Ersthelfende. Die Dimension “Multiplikation” aus dem Modell oben, praktisch gemacht.
Was Ihr am Ende in der Hand habt, hängt vom Auftrag ab. Manchmal ist es ein überarbeitetes Strategiepapier mit Kennzahlensystem. Manchmal ist es ein Fahrplan für die nächsten zwei Jahre. Manchmal reicht auch ein einziger Workshop, in dem die Geschäftsführung zum ersten Mal versteht, was psychische Gesundheit mit Leistungsfähigkeit zu tun hat.
Die toxische Farbe im Keller
Stell Dir einen Keller vor, dessen Wände mit einer giftigen Farbe gestrichen sind. Die Leute darin husten und werden krank. Du kannst jetzt Atemmasken verteilen. Oder Du kannst die Farbe von der Wand holen.
Verhaltensprävention ist die Atemmaske. Resilienztraining, Stressbewältigung, Achtsamkeitsapp. Verhältnisprävention ist die Farbe. Meetingkultur, Arbeitsbedingungen, Erreichbarkeitserwartungen, Personalbemessung.
Der allergrößte Teil dessen, was auf dem Markt als betriebliche Gesundheitsförderung verkauft wird, sind Atemmasken. Sie sind einfacher zu buchen, günstiger zu beauftragen und sie stellen niemanden in der Führungsetage infrage. Nur sinkt davon eben die Belastung nicht.
Verhältnisprävention klingt nach großem Programm, ist es aber oft nicht. Kurze Stand-ups statt zweistündiger Statusrunden. Feste meetingfreie Blöcke, in denen konzentriert gearbeitet werden kann. Klare Regeln zur Erreichbarkeit am Wochenende. Solche Eingriffe kosten fast nichts und verändern mehr als drei zusätzliche Kursangebote.
Und ja, Verhaltensprävention hat trotzdem ihren Platz. Ich verkaufe selbst Trainings. Nur muss man wissen, was ein Training leisten kann und was strukturell gelöst gehört. Ausgefüllt werden diese Strukturen täglich von Führungskräften. Was das für die Person bedeutet, die das leisten soll, findest du hier:
Wenn es akut wird
Neben der Strategiearbeit werde ich regelmäßig in Situationen gerufen, die keinen Aufschub dulden. Die folgenden Beispiele sind aus mehreren Verläufen komponiert, damit niemand erkennbar ist.
Eine Führungskraft ruft an, weil sie den Verdacht hat, dass ein Mitarbeiter suizidal ist. Sie braucht keine Beratung über drei Sitzungen. Sie braucht in den nächsten zwanzig Minuten zu wissen, was sie sagt, was sie auf keinen Fall sagt und wen sie einschaltet. Für solche Anrufe braucht ein Unternehmen jemanden mit klinischem Hintergrund im Zugriff, nicht in vier Wochen einen Termin.
Eine Personalerin meldet sich, weil eine Mitarbeiterin nach einer Totgeburt zurück an den Arbeitsplatz kommt. Das ganze Team weiß Bescheid und alle haben Angst, etwas Falsches zu sagen, also sagt niemand etwas. Was diese Frau erlebt, ist ein Schweigen, das sich anfühlt wie Ausschluss. Wir haben in einem Gespräch geklärt, wer was sagt und wie der erste Tag aussieht.
Ein Unternehmen steht vor einem größeren Stellenabbau. Rechtlich alles vorbereitet, menschlich nichts. Ich habe die Führungskräfte begleitet, die die Gespräche führen mussten, und mit ihnen an einer Kommunikation gearbeitet, die den Betroffenen Würde lässt. Nebenbei ging es darum, dass die Führungskräfte selbst nicht daran zerbrechen. Über die redet in Restrukturierungen selten jemand.
Diese Einsätze sind Krisenintervention und Fallsupervision, keine Psychotherapie. Wo jemand eine Behandlung braucht, vermittle ich weiter oder kann ggf. selbst ein Angebot machen.
Interessierte Selbstgefährdung
Ein Muster, das in kaum einem BGM-Konzept vorkommt, obwohl es in fast jedem Unternehmen sitzt: Menschen, die sich kaputtarbeiten, weil sie ihre Arbeit gut finden. Niemand zwingt sie. Der Laptop klappt am Sonntagnachmittag von allein auf.
Ich kenne das gut genug von mir selbst, um es nicht von oben herab zu beschreiben.
Für BGM ist dieses Muster deshalb heikel, weil es sich äußerlich wie Engagement liest. Solche Leute fallen nicht durch Fehlzeiten auf, sondern durch besonders gute Zahlen. Bis sie ausfallen, und dann meist lang. Führungskräfte, die selbst so ticken, geben das ans Team weiter, ohne ein Wort darüber zu verlieren.
Warum viele Schulungsformate im Unternehmen nicht greifen
Die gängigen Formate für psychische Erste Hilfe (typischerweise heißen sie „mental health first aider“) kommen ursprünglich aus der Gemeindepsychiatrie. Sie sind für das öffentliche Miteinander entwickelt worden, für Nachbarschaft und Ehrenamt. Im Unternehmen fehlen ihnen zwei Dinge: das Arbeitsrecht und die Organisationslogik.
Wer im Betrieb ein Krisengespräch führt, muss wissen, was er dokumentieren darf, wo die Fürsorgepflicht anfängt, wann HR eingeschaltet wird und wie das mit dem BEM zusammenhängt. Ein Format, das diese Ebene auslässt, produziert gut gemeinte Ersthelfende, die im entscheidenden Moment rechtlich unsicher sind und Hilfewege unnötig verlängern. Deshalb habe ich einen eigenen Lehrgang für den deutschen Unternehmenskontext entwickelt. (LINK ZU BLOGARTIKEL)
BGM messen, ohne auf die Krankenquote zu starren
Jetzt zur Fehlzeitenquote, weil das der spannendste Befund der letzten Jahre ist. Eine Studie von Alfitian (2025) am Max-Planck-Institut zur Erforschung von Gemeinschaftsgütern hat den Zusammenhang von Fehlzeiten und Umsatz untersucht. Ergebnis: Der höchste Umsatz liegt nicht bei null Prozent Fehlzeiten, sondern bei rund vier Prozent. Ein Betrieb mit perfekter Anwesenheit erwirtschaftet dasselbe wie einer mit vierzehn Prozent Fehlzeiten.
Wer also stolz auf eine Krankenquote nahe null ist, sollte kurz innehalten. Wahrscheinlich schleppen sich Leute krank zur Arbeit, stecken andere an und arbeiten mit halber Leistung. Präsentismus kostet und taucht in keiner Statistik auf.
Brauchbare Kennzahlen im BGM sind stattdessen: Fluktuation in belasteten Bereichen, Dauer und Wiederholung von Arbeitsunfähigkeit statt reiner Quote, Nutzungsgrad von Angeboten wie EAP, Ergebnisse aus der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen im Zeitverlauf und die Rückkehrquote nach BEM-Verfahren.
Welches Format Ihr wofür braucht
Beispielhafte Formate, die ich für Unternehmen anbiete, oder zu denen ich diese berate.
BGM-Beratung
ist die Draufsicht von außen auf Strategie, Strukturen und Prozesse. Für Unternehmen, die schon etwas haben und wissen wollen, ob es trägt. Oder jene, die bei Null starten und direkt strategisch loslegen wollen.
Psychologische Erste Hilfe
ist ein Ausbildungsformat für Menschen in Schlüsselrollen, d.h. Führungskräfte, Betriebsrat, HR und BGM-Team, damit diejenigen, die ohnehin jeden Tag mit Menschen arbeiten, wissen, wie sie auf psychische Belastungen souverän reagieren können. Mehr dazu auch in meinem Buch. Eines der Deep-Dive-Module des Lehrgangs behandelt Neurodivergenz im Arbeitskontext. Mehr dazu im Artikel "Neurodiversität im Job".
BEM-Begleitung
setzt an einem gesetzlich definierten Verfahren an. Nach § 167 SGB IX greift es, wenn jemand innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig war. Spannend wird es dort, wo BEM aus der verstaubten Arbeitsschutzecke herausgeholt und zu einem Arbeitsfähigkeitscoaching mit Business-Impact umgebaut wird.
EAP/ Krisenintervention
ist der Akutfall. Todesfall im Team, schweres Ereignis, plötzliche Eskalation, Belastungen im privaten Umfeld. Notfallpsychologische Hilfe zur Verfügung zu haben, ist in solchen Fällen Gold wert.
Führungskräfteentwicklung durch Coachings oder Trainings.
Führungskräfte brauchen Lernräume, um belastete Mitarbeitende souverän begleiten zu können. Die passende Balance zwischen Empathie und Performance-Blick lässt sich lernen. Und auch Führungskräfte können in Krisen greaten und brauchen dann Rückendeckung & Sparring von einer fachkundigen Person, die ihre Rolle versteht. Mehr dazu hier:
Häufige Fragen
Was gehört alles zum betrieblichen Gesundheitsmanagement?
Formal Arbeitsschutz, betriebliche Gesundheitsförderung und betriebliches Eingliederungsmanagement. Praktisch gehören Unternehmenskultur, Führungsverhalten, Ways of Working (Prozesse und Teamrituale) und die Frage dazu, ob psychische Gesundheit im Betriebsalltag ein Thema sein darf.
Was ist der Unterschied zwischen BGM und BGF?
Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine freiwillige Leistung des Arbeitgebers und umfasst die konkreten Maßnahmen, also Kurse, Programme, Angebote. BGM ist der systematische Rahmen darüber, der BGF, Arbeitsschutz und BEM zusammenführt und steuert.
Ist betriebliches Gesundheitsmanagement gesetzlich vorgeschrieben?
BGM als Gesamtkonzept ist freiwillig. Teile davon sind Pflicht: der Arbeits- und Gesundheitsschutz samt Gefährdungsbeurteilung nach Arbeitsschutzgesetz, und das BEM nach § 167 SGB IX.
Lohnt sich BGM für kleine und mittlere Unternehmen?
Ja, aber anders. Kleine Unternehmen brauchen keine BGM-Abteilung, sondern klare Absprachen, eine ernst genommene Gefährdungsbeurteilung und Führungskräfte, die Belastungen bemerken und ansprechen können.
Was kostet eine BGM-Beratung?
Das hängt vom Umfang ab. Nach der Bedarfsanalyse bekommst Du ein Angebot, das zum tatsächlichen Bedarf passt.
Was Du mitnehmen kannst
- BGM ist ein System aus acht Dimensionen. Fundament und Rückhalt tragen genauso viel wie die sichtbaren Angebote.
- Vier typische Bruchstellen: fehlende Daten, unbearbeitete Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen, keine KPIs, vermeidbare Anfängerfehler.
- Verhältnisprävention ist unbequemer als Verhaltensprävention und wirkt stärker.
- Eine Krankenquote nahe null ist nicht automatisch ein Erfolg, sondern immer auch ein mögliches Warnsignal.
- Beratung, Ausbildung, BEM-Begleitung und Krisenintervention sind vier verschiedene Aufträge.
Wie es weitergeht
Wenn Du wissen willst, wo Euer betriebliches Gesundheitsmanagement steht und was fehlt: Schreib mir eine Mail, dann vereinbaren wir ein Gespräch zur Bedarfsanalyse.
Quellen
Alfitian, J. (2025). Absenteeism and Firm Performance: Evidence from Retail. Discussion Paper Nr. 2025/2, Max-Planck-Institut zur Erforschung von Gemeinschaftsgütern, Bonn. https://www.coll.mpg.de/381541/2025_02online.pdf.